Allevo - O que aprendi sobre sucessão empresarial e o poder de deixar outra pessoa liderar

Por Bruno Passarelli

Uma empresa pode mudar o organograma e continuar operando com a mesma dependência do fundador. O novo líder ocupa a cadeira, participa das reuniões e responde pelas metas. Mas, quando surge uma decisão difícil, o time procura quem sempre decidiu.

Essa foi uma das reflexões que levei de um painel na B55 Conference com André Street (Stone), Nelson Sirotsky (RBS), Thiago Maffra (XP Inc), Mateus Scherer (Stone) e Guilherme Benchimol (XP Inc).

A conversa mostrou que a sucessão depende tanto da preparação de quem assume quanto da mudança de comportamento de quem transfere a responsabilidade.

Levo esse aprendizado para meu trabalho na Qeevo. Mesmo quando não existe uma troca de CEO em discussão, a mesma questão aparece ao delegar uma área, desenvolver uma liderança ou reorganizar responsabilidades. A autonomia precisa funcionar na rotina.

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O papel do fundador precisa acompanhar a empresa

Guilherme Benchimol trouxe a preocupação com uma empresa capaz de continuar crescendo independentemente de seu fundador. André Street discutiu a necessidade de ocupar o papel em que se pode contribuir melhor conforme o negócio evolui.

Minha leitura é que a história de quem construiu a empresa merece reconhecimento, mas não resolve, sozinha, a escolha de quem deve conduzir seu próximo ciclo. O desafio atual precisa orientar a definição das competências necessárias.

Isso não significa que todo fundador deva deixar a operação. Significa avaliar com honestidade onde ele agrega mais e que capacidades a empresa precisa acrescentar. A pessoa pode evoluir para o novo desafio; também pode contribuir melhor em outra função.

Eu transformaria essa reflexão em uma revisão periódica: quais decisões exigem minha participação? Quais continuam comigo por hábito? Em quais outra pessoa poderia entregar mais, se tivesse contexto e autoridade?

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Confiança precisa ganhar forma em combinados

Nelson Sirotsky apresentou três elementos para uma transição: confiança, alinhamento estratégico e entendimentos registrados. O terceiro ponto me chamou atenção porque dá concretude aos outros dois.

Dizer que todos querem o sucesso da empresa ainda deixa muita coisa em aberto. Quem define o time? Quem aprova investimentos? Que decisões cabem à gestão? O que precisa chegar ao conselho? Como uma divergência será resolvida?

Minha aplicação seria registrar, para cada responsabilidade relevante:

O resultado pelo qual a pessoa responde.
As decisões que pode tomar e os recursos disponíveis.
Os limites que exigem consulta ou aprovação.
Os indicadores e a frequência de acompanhamento.
O caminho para resolver um desacordo.

Esses acordos precisam respeitar a governança existente e ser revistos quando o contexto mudar. A intenção é reduzir ambiguidades que acabam virando disputa de espaço.

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A decisão não pode ter uma segunda fila informal

Um dos pontos mais concretos do painel foi o risco de pessoas continuarem recorrendo ao fundador depois da transição.

Quando ele resolve diretamente, pode enfraquecer a autoridade de quem recebeu a função, mesmo querendo apenas ajudar.

É fácil reconhecer a situação. O líder decide uma prioridade. Alguém discorda e conversa com o fundador. Uma orientação diferente volta para a equipe, sem que o responsável tenha participado. Agora, o time precisa descobrir qual decisão realmente vale.

Minha aplicação é preservar o caminho combinado: ouvir o contexto, envolver o responsável e tratar a divergência no espaço adequado. Se uma questão exige intervenção, a mudança deve ser explícita e fundamentada. Assuntos de conduta ou conflitos envolvendo o próprio líder precisam continuar contando com canais independentes.

O problema aparece quando a exceção informal vira o jeito normal de operar. Nesse cenário, o novo líder responde por um resultado que não consegue conduzir plenamente.

Preservar valores permite mudar o método

Thiago Maffra e Mateus Scherer trouxeram, ao longo da conversa, a diferença entre as capacidades exigidas por cada fase e os princípios que precisam continuar.

Uma operação maior pede mais organização, gestão de pessoas, controles e clareza de responsabilidades. Isso pode conviver com o espírito empreendedor que deu origem ao negócio.

Eu separaria o que é princípio do que é preferência. Qualidade, compromisso com o cliente e integridade orientam as escolhas. O formato da reunião e a maneira de organizar uma equipe podem evoluir.

Essa distinção protege a cultura sem transformar o estilo do fundador em uma regra permanente. Também exige de quem assume o cuidado de entender por que certas práticas existem antes de substituí-las.

Dar autonomia envolve tolerar diferenças

O painel trouxe a ideia de permitir que uma nova liderança tome decisões próprias, inclusive quando quem a acompanha escolheria outro caminho. Em situações de risco limitado, essa experiência faz parte do desenvolvimento.

Para mim, isso pede uma combinação de liberdade, informação e acompanhamento. Definir limites permite que a pessoa decida com segurança; rever o raciocínio e o resultado ajuda a melhorar a decisão seguinte.

Eu usaria três perguntas antes de intervir: algum princípio foi violado? O risco ultrapassa o que combinamos? Existe uma informação relevante que o responsável ainda não tem? Se a questão for apenas preferência pessoal, vale dar espaço para o outro método funcionar.

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Um exercício para a próxima reunião de liderança

Escolha uma decisão recorrente que deveria estar com alguém do time, mas continua voltando para você. Identifique o motivo: falta de clareza, de informação, de competência, de recursos ou uma aprovação que você ainda mantém informalmente.

Combine o que precisa mudar, registre os limites e marque uma revisão. Depois, observe também seu próprio comportamento: você deu condições para a pessoa decidir ou continuou atraindo a decisão de volta?

Minha principal conclusão do painel é que a capacidade de uma empresa continuar crescendo se constrói nessas escolhas. Formar uma liderança inclui permitir que ela exerça o papel para o qual foi preparada — e assumir a responsabilidade de ajudá-la a ter sucesso.